碰到困境，才能學會轉彎

全鋒事業總經理暨共同創辦人于蓓蒂

EMBA 雜誌編輯部 / 文

轉彎，大概是于蓓蒂在整個專訪中，最常講到的關鍵字。

她是全鋒事業總經理暨共同創辦人。全鋒創立於一九八八年，從道路救援出發，做的是以車輛為核心發展的相關服務和平台。

但是這條路從一開始就不是一條筆直的康莊大道，每個路徑都是在面對窄巷或峭壁時，轉彎走出來的。

一九八八年，于蓓蒂和全鋒董事長紀春錦投入道路救援，想要效法國外的會員制商業模式，但是沒有被消費者接受。最後他們轉了個彎，針對企業客戶，採取Ｂ２Ｂ模式，找到了出路。

二○○二年，他們原先想要跨入經營加油站，但最後發現，這個產業需要重資產，經營上比想像中更困難。因此，全鋒扭轉為數位模式，創立加油卡，協助車隊管理加油事宜。

韌性、轉彎，不斷找尋新機會，全鋒二○二二年的營收六○‧ 五五億元新台幣，不但克服了疫情期間的衰退，也為公司的營收紀錄創下新高。道路救援發展出的客服等相關服務，以及加油卡，成為公司兩大營收支柱。

「有時候遇到困境，要轉彎，大家才會動腦，如果一直在順境裡反而會安逸。」于蓓蒂說。

全鋒這些摸索和調整，開發出今天信用卡的各種標準服務：機場停車、機場接送等服務，以及車輛保修、洗車平台等各種新服務。

另一方面，過程中全鋒也曾嘗試類似 Uber，或者摩托車快遞平台等新事業，最後沒有成功。她說，「你就必須快速地去思考，下一步該怎麼做？繼續做還是不做？應該怎麼轉彎？」

于蓓蒂最近接受本刊專訪，分享她領導團隊探索與突破的心得。以下是專訪內容摘要：

■全鋒成立到現在，有沒有哪幾個決定，對公司的影響比較大？

□以前台灣沒有道路救援組織，但美國和日本都有。我們覺得汽車服務有這麼多可以做，就也想在台灣做。但一開始我們走不動。國外的做法是繳一年的會費，這一年就給你一些保障，你車子如果在路上故障，我就去服務你。可是在台灣，第一，大家覺得我車子可能不會壞，我繳給你的會費，搞不好就跟拖吊費差不多；另外是，我繳了會費，萬一你公司倒掉怎麼辦。

後來我們就想，２Ｃ（對消費者）走不動，那我們就走２Ｂ（對企業）吧！我就去找汽車公司，新車在保固期間在路上不能動時，車子要到維修廠，那我們可以去服務。汽車公司覺得不錯，我們第一個轉型就是從２Ｃ轉成２Ｂ。

第一個十年，我們就是很認真地把東西推出去。我們突破客戶層，讓不同的產業也可以接受這樣的服務。我們去看，當年最大的就是金融機構，那時是信用卡剛出來的戰國時代。一開始，信用卡公司覺得卡跟車子有什麼關係？後來有一張安泰認同卡，它是外商，想法比較新，就導入我們道路救援的服務。有了第一家樣本，後來這變成信用卡的標配。

我自己分類，大概就是十年一個檻。第二個十年，我們就是在深耕客戶，讓同一個客戶做到重複交易，黏著度變高。像是汽車公司除了道路救援，我們還可以幫他們做什麼？我們的客服中心是二十四小時全年無休的。反正我設備都在那裡，我們就跟汽車公司談，他們也需要有客服去回答問題，我們就幫他做。

又例如，對產險公司，我們不只做道路救援。如果車子有碰撞必須打電話報警、打電話去保險公司、車子不能動要拖吊……，我們就做一條龍服務。

到第三個階段，我們的思考是，開車是人在開的，我們可以幫人做些什麼？ 所以我們也做過一些旅遊，做過運動的休閒協會，舉辦過運動賽事，包括路跑、越野跑等。

■你們發展很多不同的事業，過程中有沒有失敗的經驗？學習到了什麼？

□過去我們在思考，汽車駕駛的一個剛性需求就是加油。那時我們就跟台塑石油合作，我們也建一些加油站，最多的時候有二十站。但做了之後發現，加油站的經營很辛苦，工讀生不穩定、地租很貴，還有環安檢查等等，後來我們收掉一些。

先想像，再破解

有時候都是先想像，然後再去破解。我們想像能讓客戶到了每個加油站都可以加油，那我們來做加油平台好了。目前我們的平台上，有八百多家加油站，我們提供油卡給運輸業、貨運業、遊覽車業的客戶。司機去加油不用付錢，我們每個月會出一個管理報表，幫他們做車隊管理、油耗管理。所以我們從實體的油站，又轉成虛擬的油站。

投資油站的成本很高，所以我們思考怎麼用輕資產的方式來做。另一個重點是，我們把自己定位成一個平台，把供給方跟需求方連接起來。以油品來說，我可以提供需求方比較好的管理系統跟折扣；我可以幫供給方增加它的流量，這就是三贏的狀態。

■在新事業碰到挑戰時，你怎麼思考是要停掉，還是要轉彎？

□去嘗試做一個東西，做一做發現它是錯誤的，我們就直接停掉。舉例來講，我們在二○一六年時，覺得摩托車快遞是一個趨勢，成立了快遞車隊。但成立太早了，那時我們目標是一般顧客，他們還沒養成這種習慣。

因為我們機場接送有一定的量，我們就想，也可以做市區接送。那時 Uber 剛進來台灣，我們也成立了一個車隊，做下去後發現，這真的是錢坑：要拉司機進來要給司機好處；要請顧客來用你，你還要貼他些錢。這都是行銷成本。

後來那時 Uber 有一些糾紛，因為計程車會有一些保險的要求，但 Uber 這種車沒有，那時政府就下令 Uber 是違法的，所以我們必須也得停。我們知道這條路走不下去。認輸就認輸，錯了就錯了，我覺得應該減損就停掉。

有時是時空背景不允許，或是推得太早了；有時是法令的關係；有時是環境條件又變了，你就必須快速地去思考，下一步該怎麼做？繼續做還是不做？應該怎麼轉彎？像機場接送從疫情開始後掉到零。但你有一堆車子和客服人員，怎麼辦？ 還好我們事業很多元，不是只靠機場接送，所以還可以活下來，沒有傷得太重。

當時我們把機場接送轉型成微搬家。因為搬家公司都是大車，現在很多上班族、學生租房子，都只帶行李就好了，不用搬家具。如果機場接送做得順，我們也不會去想到要做微搬家。所以有時候遇到困境，要轉彎，大家才會動腦，如果一直在順境裡反而會安逸。

來源：《EMBA 雜誌》447 期

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