當年負債超過營收 這對兄弟如何讓96年老玻璃廠「轉骨」訂單滿到明年？
文 / 張玉鉉
96 年來，華夏玻璃歷代接班人不斷嘗試新事物，從紅海中挖掘新藍海，坐穩台灣日用玻璃第一大廠寶座。
「訂單滿到明年 3、4 月！」說話的是現年 36 歲，曾任 JP Morgan 分析師的華夏玻璃第四代、現任執行長廖冠傑。因中美貿易戰、疫情等轉單效應，使訂單能見度從過往的一季暴增至明年。
這家擁有 96 年歷史的玻璃廠，目前年營收落在 45 億元至 50 億元；外銷占 8 成，內銷占 2 成，是台灣日用玻璃第一大廠，包括蘭蔻、資生堂等知名品牌都是客戶。
1930 年代的華夏玻璃，前身為紅磚廠，其窯爐被日本人相中，改生產探照燈等玻璃，其後生產民生消費相關的玻璃容器。成立近百年來仍維持競爭力，與不斷靈活轉型有關，最新一次的「回春」，從銀行家變「黑手」的第 4 代兄弟倆正是關鍵推手。
「接到父親電話要我回去，覺得他在開玩笑。」8 年前，在美國華爾街工作的廖冠傑，從未想過、甚至有點排斥回到吵雜又高溫的玻璃廠。當時，他抱著回來看看的心態，卻沒想到一看就回不去了。
「累積負債超過營收、周轉金不到 3 個月，且帳務用人工作業。」他才驚覺父親是真的需要幫忙，加上當年還創下最大虧損達 4 億元，「中國 4 家子公司，就有 3 家虧損。」
廖冠傑開玩笑地說，自己如劉備三顧茅廬般，多次赴日本找同在金融業工作的弟弟廖唯傑回來幫忙，「當時甚至在辦公室放一瓶威士忌借酒澆愁，邊思考該怎麼辦。」
改革拚轉骨 替 4 億虧損止血
兄弟倆的第一步是調整體質，於 2014 年起展開減債計畫，包含整頓虧損事業與攤提負債。個性較外向的廖冠傑負責與外界溝通：「2015 年接任總經理兼財務長，開始建立止血 SOP。」先與銀行溝通，提出財務預測模型、營運計畫書等爭取延貸；接著建立月、周、日現金流量表，並把財務、採買權收回中央。
廖唯傑則成立科技部，負責導入 ERP 系統，讓管理者能即時掌握公司狀況，並優化營運效率，也讓產品整體毛利從 7％提升至 14％。
至於中國事業體，兄弟倆從外找來資誠、勤業等會計師事務所的專業人士，「一同開會很多次，提出整併計畫。」廖唯傑回憶，當時曾擬出一份超過百頁的計畫書，指出中國無錫廠關閉止血的必要，「但那是父親前往中國開設的第一家工廠，他捨不得關。」這讓過去皆以討論定案公司事務的父子 3 人，關係一度緊繃。
幾經討論最終保留無錫廠，進行內部改革。至今將原本 4 座工廠整合成 2 座，員工從 3 千人降至 1 千 5 百人，並還掉逾 20 億元債務。
自創品牌 從中國紅回台灣
同時，兄弟倆也自創品牌來建立戰功，讓華夏玻璃從 B2B 擴展至 B2C。「先從中國開始，因為市場較大。」也因此，以玻璃容器為主的自有品牌「水晶靈」誕生，兄弟倆先建立官網，再透過型錄與獎勵機制請業務挨家挨戶推銷，利用 2、3 年時間建立知名度，再到阿里巴巴等電商販售。
「營業額從台幣約 1 千多萬元，曾成長至高達 4 億元。」中國市場成熟後，3 年前把品牌移師台灣，「以 Aqua Soul 命名，不同於在中國走商城平價路線，台灣改走飯店、百貨等較精緻、高單價通路。」
以曾花半年開發的單人紅酒杯醒酒器來說，售價 2980 元，比一般玻璃容器落在百元價格足足多出近 30 倍。廖冠傑不諱言一路跨過的關卡，「我爸根本沒把我當兒子看。」還開玩笑說，當時父親設立高標準——自有品牌產品的工廠淨利潤要達 15％，遠高出一般玻璃產品的 5％至 10％。
來源：《今周刊》 第 1240 期
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