工具機天王遇斷鏈潮 怎麼堅持豐田管理的零庫存

文●曾如瑩、管婺媛

精實管理（又稱「豐田式生產管理」，由豐田汽車建立的一套生產管理模式），一向被視為全球工業製造的典範，它的核心概念是：杜絕一切不必要的浪費。因此從零庫存衍生出「即時生產（Just in Time，JIT）」模式，成為許多製造業追求目標。

但，今年 2 月侵襲全球的黑天鵝——COVID-19，反讓原本零庫存的工廠面臨斷鏈危機，無法正常出貨。各界開始反思：為降低成本而減少庫存的管理模式，是否讓我們失去應變彈性？

我們邀請工具機界精實管理達人、全球工具機伸縮護罩產量第一的台灣引興董事長王慶華，與政大商學院副院長邱奕嘉教授，對精實管理做出反思。以下是精彩對談摘要：

零庫存指「零不必要庫存」
鍛鍊即時生產，不怕機會損失

 

邱奕嘉問（以下簡稱邱）：每次有重大天災，精實管理就會被拿出來檢討。因為低庫存者斷鏈，造成損失，反倒有庫存者，業績成長。經過這次疫情，你認為零庫存概念是否應該調整？

王慶華答（以下簡稱王）：豐田汽車當然（曾經）因為天災而斷鏈，但它也是全世界恢復最快的。企業講究長期利益，不是講短期利益的。斷貨（鏈）是事實沒錯，有存貨者，可能在疫情爆發這 3 個月中活得比別人好，但就是贏這 3 個月，之後呢？即便賺到比別人多一倍的利潤，也只有短期，庫存總會用完。

邱：有庫存者度過這 3 個月，不只業績成長、沒有斷鏈，狀況恢復後等於業績接續下去；你不做庫存，不等於失去成長機會嗎？

王：沒錯。但黑天鵝可能相隔 30 年才爆發一次，你要為了這 3 個月（的業績），庫存 30 年嗎？這是很恐怖的事。

想像一下，日本豐田生產線是每個組裝站都停留 60 秒，等於每 60 秒就產出一輛車，它的倉庫（庫存量），是以小時計算的，可能手邊有兩小時的量，下一個兩小時（的零件）還在路上。假設它要維持 3 個月的庫存，等於要有儲存 3 萬 6 千輛汽車零組件的倉庫，比它生產車子的工廠體積還要大幾十倍！如果機械業也庫存、飛機業也庫存⋯⋯，那這地球就完了，因為根本沒有這種空間。

台灣引興的庫存只占營收 0.6％；
疫情中，生產線仍落實精實生產

 

邱：這是所謂機會損失。你認為這種機會損失是可接受的？你難道不擔心有庫存的對手抓緊機會乘勢搶走客戶？

王：我曾經有一年因為堅持不庫存，而我的同行願意幫客戶做庫存，流失 15％的訂單。連我公司營業部門也跳起來要求一定要庫存，否則客戶會反彈！但我堅持不要，我說我們就是做到精實生產、快速滿足客戶需求。

結果，因為我的同業無法替客戶多種機型都備庫存，只能庫存較暢銷的機型，所以變成它有庫存的機型，出貨比我快，但他沒做庫存的，就比我慢。一年後，客戶全部跑回來。為什麼？因為我把出貨時間從 3 到 5 天，縮減成 2 天。現在，是 30 分鐘。這代表客戶明天要貨，今天訂貨，都來得及。我的同行做 300 套庫存，但光是花時間從中找到客戶要的庫存，我用 30 分鐘也已經做好出貨了。

我 2018 年就下了一句 slogan（口號），我沒有庫存，要比有庫存的交貨更快。

如果是突發性事件，斷鏈是一定會斷的，但我要先講精實管理的目的跟手段：為何要沒庫存？為何要即時生產？因為這是在鍛鍊自己，每天面對沒有庫存的情況。從某個層面看，就是每天在因應疫情。但，還是要考慮到零組件的原料供應問題，所謂零庫存，其實是「零不必要庫存」。

突發事件迅速下單必要零件
5 個判斷元素，平日就要演練

 

邱：你的意思是，不是不能備庫存，而是不要存「非必要庫存」。但你如何精準判斷必要與不必要？

王：老師說得很好，必要跟不必要在初期時可能難拿捏，但練下去就會越來越懂。判斷「必要」有幾個元素：檢視一個東西的製造週期需要多長？運輸距離多遠？（供應商）在台灣嗎？有幾家可以供應？如果到國外採購，成本要多 20％、30％，我可以承受這樣的風險嗎？

這些如果沒有平常決定好，（突發事件來時）你下決策就很慢，但我們平時就在演練。即使是我們，也有一個零件要存 3 個月的庫存量，一天都不敢減，因為只有一家供應商。

但我們公司這次為何沒斷鏈？這不是自然產生的，是我們第一時間就想到了：輪子的橡膠原料從哪裡來？原料在大陸，那當大陸封城，原料出不來怎麼辦？這種事你若是平常沒調查，怎麼來得及？所以，同事就去找輪子供應商，要他趕快去下單，留半年的原料給我們。

降成本，該考慮放無薪假？
解方在精實心法：全員持續改善

邱：難道別人不會想到跟你一樣去搶料嗎？

 

王：有些人就是不會想到，這就是有做精實管理跟沒有做的差別。有些人只會關心有沒有輪子，但不會想到輪子供應商有沒有上游原料。

邱：意思是，你不只想到輪子供應商，還想到輪子供應商的上游供應商？所以盤供應商要盤到第二層、第三層？

王：當然。為了因應天災地變，我們平常就會調查輪子供應商在哪？以及它上游原料怎麼來的？

邱：但這次是需求與製造雙斷鏈，顧客需求已經下滑，若要符合精實、降低成本，不是該放員工無薪假嗎？

王：除非公司到滅亡的生死關頭，才會放無薪假。我的觀念是這樣，公司又不是不賺錢，賺了 1、20 年，現在 3 個月危機就要無薪假？不合理啦！

因應疫情，我 1 個月內研發出新的環保分類桶（編按：環保材質回收桶）來維持產能，不放無薪假。因為疫情中訂單不會維持，但又要讓公司不虧損、維持產能，我在 1 個月內用同樣材質、設備、技術，生產出環保分類桶，（這產品）第四季就會停止生產、販售。這等於不用多投資、多發薪，還可以維持產能。

邱：但如果我今天看不到顧客需求，我適合用精實管理嗎？這是否只適合製造業？我想像我是電玩業、音樂、電影內容等，我要用到這麼精實嗎？

王：精實圍繞的唯一依歸是客戶，其實，它就是為了要因應客戶需求變化才要做精實。

邱：疫情過後，你對精實管理有什麼新思考嗎？

王：精實管理 8 字心法就是，「全員參與，持續改善」，這是不變的地方。改變的地方，很少。

 

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1711 期。

來源：《商業周刊》 1711 期

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