小步快跑，先跑起來再說

EMBA 雜誌編輯部 / 文

萬達寵物執行長李俊廣小步快跑，先跑起來再說

面對經營危機，萬達寵物執行長李俊廣必須重新盤點資源、提升公司體質，並且大力推動數位化。他如何在每件事情上小步快跑，帶領公司轉虧為盈，成為台灣最大連鎖寵物零售品牌？

這個故事並不是某個人因為喜歡寵物，因而成立了一個小小寵物用品店，然後逐漸擴大成長，最後夢想實現的故事。

它是某個歷練過唱片、網路、電商平台、實體通路等各種戰場的專業經理人，決定挑選一個未來看好的產業投入。寵物用品通路沒有大型的競爭者，又是未來將持續成長的產業，正是一個極佳的目標。

「你必須鎖定一個小的，一個專注的賽道，在裡面做到細分壟斷。」當時，萬達寵物執行長李俊廣在歷經過狼性競爭的大陸市場後，有了這樣的體會。

李俊廣是交大資工研究所畢業，曾經擔任過福茂唱片製作統籌、痞客邦總經理等多家公司高階主管，也曾在大陸發展過實體通路。

二○一一年，他和朋友一起購併了寵物公園，一家面臨經營瓶頸的寵物零售連鎖店，希望帶來視野和管理，幫助公司轉型升級。

但現實總是比理想坎坷。他在投入萬達幾年後，才發現遭到投資夥伴背叛。原董事長沒有投入資金，卻透過財務操作，自己得利，但公司連年虧損。

二○一九年，像連續劇一樣，李俊廣和其他股東合力拉下原董事長，由他擔任執行長。過去六年來，他整治虧損，提升公司體質，並大力推動數位化。

今天，萬達是台灣最大連鎖寵物零售品牌，有一三五家直營門市，旗下品牌包括寵物公園、凱朵寵物、貓狗隊長，以及寵物電商平台毛孩市集。

二○二四年萬達寵物股票上櫃，年營收二八．八億元，每股稅後盈餘二 ‧ 四四元。今年七月，統一宣布入股公司百分之十股份。

「我做過很多產業，也失敗過非常多次，到這次重挫，我學到的事情就是，不要再騙自己，也不要騙別人。不會，就努力學。」他說。

李俊廣最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪摘要：

■你曾經待過很多產業，為什麼選擇進入寵物產業？

□我的職業第一段在學品牌、打造藝人、包裝產品；再往下走我去做平台、賣廣告、做業務；後來我跑去中國協助做達芙妮，去碰碰實體世界，這一隻鞋怎麼出來的？工廠流程是什麼？碰到的時候覺得有點興奮，往更苦、更深地去走，你會更踏實。

企業如果是一棵大樹，根就是資本。往根走，你才知道全貌。所以我們的前董事長找我的時候，我覺得這是一個好機會，我有機會去做更深、更踏實的事業，也能把我過去創業或專業經理人的經驗組合在這裡。

我們的定義是，這個錢或這個人，應該去哪個地方會最有價值？所以我們去找需要升級的中小企業，那個產業要是成長型的，我們進去導人、導管理、導系統，做好就會有機會變龍頭的，所以選擇寵物產業。我們募資，買下寵物公園，從二十家家門市起步，然後找了很多專業經理人加入。

但我們後來發現前董事長心懷不軌，他根本就沒有投資，他拿我們股東的錢在玩，每年都在賠錢。當時我們覺得要把股東救出來，把公司做起來。最後就和幾個大股東，把他的股權結構拆掉，花了大概快一年，二○一九年把他拉掉，這是很辛苦的過程。

二○一九年我接執行長，前年興櫃，去年上櫃。我們財報第一年虧八千六百萬元，隔年轉正，就一路長大。

■接下執行長後，你把優先順序放在哪幾個地方？

□前五年，做最多的就是把數據打通。打不通，你根本就不知道你在看什麼。那時我們本來快七十家店，關了十幾家，因為模型不對，你不關就做不大。

任何公司重整，第一就是盤點，到底哪裡是你的優勢，哪裡是弱項？哪裡有救，哪裡沒救？哪些人可以用，哪些人不能用？你要斷捨離，把資源專注在你會贏的地方。我很多經營的邏輯跟策略都是那個時候建立起來的。那時就是一個大表全部拉出來，比如每家店員工人數、薪資佔比、平均員工產出、費用、營收……。很財務邏輯地全部分析完，你才會知道什麼叫優先順序，你的資源要投入哪裡。 

那時候真的是努力把這個公司從重症加護病房救出來，一天工作十五小時，假日在家裡寫報告去募資，真的是再創業。董事會每週開，每次開七小時，把這個公司的債務、結構、策略全部重看。水本來淹到這了，要淹死了，每個月看到它降下去，看到天空了，眼睛出來了，看到賺一千萬那個時候，我們就知道未來可以ＩＰＯ（股票上市）。

另外，以前我們代理了一百多個品牌，自己賣自己的產品。後來我們開始跟供應商建立合作關係，靠供應商去尋找貨源（sourcing），我不要自己做，那不是我的優勢。所以一樣，又是資源的結構，我們專注通路，放掉上游。

我們在第一天就決定要數位經營。二○一九年我們併購了電商品牌毛孩市集，它是那時最大的寵物電商。我們才開始有數位ＤＮＡ，有ＥＲＰ、ＰＯＳ、中台系統，才能做客戶關係管理，後面才有二○％的數位營收。這就是多產生的營收，沒有系統就不可能有。我們是這個產業唯一一家有數位團隊的。

我們對人才相對敢投資，在營收八億元的時候，我就用五十億元營收的願景在建團隊，這樣長大以後才不會有人才能力的問題。我們營運長過去做過幾百億元，所以他看我們幾十億元做到百億元的過程，就知道怎麼做。

一開始我們是要摸索，摸著石頭過河找出模型。找到模型，很清楚後就要一直複製擴張，再來就是系統和後勤的優化。實體零售產業幾乎都是家族在經營，我們是少數專業經理人在扛，重新把這個產業翻轉升級，比較沒有包袱。

來源：《EMBA 雜誌》471 期
更多精彩內容請至《EMBA 雜誌》