你必須隨著改變「跳舞」
EMBA 雜誌編輯部 / 文
當品牌建立了三十年，在四十七國註冊商標後，台灣第一大醫療氣墊床品牌雃博，董事長李永川卻大膽捨棄原來品牌，再次推出全新品牌。為什麼他這麼勇敢地顛覆過去？
「我就想，有一天，如果我把公司交出去了，會不會更沒有人敢改它？如果我自己都覺得這個品牌卡卡，會不會我來改比較容易一點？」
雃博董事長李永川幾年前參加一家公司的品牌再造活動，二代接班人在台上提到了一些新計畫。但談到公司標誌（logo），這位二代說，因為是爸爸設計的，他不敢動，只改個顏色。
李永川警覺，自己也可能成為未來發展的阻礙，把包袱交給了下一代。
二○二二年，他大膽捨棄公司用了三十年、已經在全球四十七國註冊商標的品牌 Apex，轉換為全新品牌 Wellell。
「如果改了以後，我們未來的三十年可以更海闊天空，那有什麼關係？」他說。
創立於一九九○年，雃博是台灣第一大、全球前十大的醫療氣墊床品牌商。公司從貿易起家，一路發展到做ＯＤＭ，接著自創品牌。二○二四公司年營收二三 ‧ 八六億元新台幣，ＥＰＳ一 ‧ 一四元。李永川也獲頒安永企業家獎。
他的品牌之路源自於一個深刻的激發。多年前某一次，李永川特別飛到一個指標性客戶那裡，向客戶提出希望為他們生產某項產品。客戶告訴他：「你們太飢餓了。我們一給你做，就等於培養了另一個競爭者。」
李永川因此決定自創品牌。但多年後他卻發現，當時選擇的 Apex 在全球有數千家公司使用，對於未來發展不利。
「Daniel（李永川英文名字）不能變成公司拒絕改變的護身符。我都可以放下了，沒有任何事是不能改變的。」他說。
順應時代改變，他不斷自我調整。他的兒子李弼凱學工業設計，在外面創業十年。二○二二年，他邀請兒子帶著團隊加入雃博，幫助公司更聚焦，並強化以使用者為中心的體驗設計。
「環境一直在改變，你必須跟隨音樂跳舞。」勇於自我革新的李永川說。
他最近接受ＥＢＭＡ雜誌專訪，以下是專訪摘要內容：
■為了公司成長，你一路自我顛覆，為什麼你有這麼大的決心？
□借用郭台銘講的，其實就是「求活」，也沒那麼偉大。所謂的轉折，就是為了生存而不得不。當你每一次碰到一個抉擇，向右轉，或向左轉，其實都沒有絕對的對錯，而只是你不得不選擇。
雃博成立是一九九○年，做的就是輪椅、點滴架等等，那是金屬加工，剛好台灣適合做那些東西。我做了十年的醫材貿易外銷，因為中國開放，這些東西就幾乎都跑到中國。後來我們決定留在台灣，因為我們可以升級，可以投資技術，可以跟大公司合作。
我們一直有在看產業的變化，也去找工研院協助，讓公司第二個十年走到研發製造。我們也把供應商買下來，變成我也有工廠可以幫國外客戶研發，做代工生產。
第三個十年，為什麼我要去做品牌？因為不得不。我的大客戶跟我說，他不會給我做最精華的產品，不是我們不好，是我們太飢餓了，我們學習得太快。
那個階段我的獲利、淨利率都不錯。但問題是，如果客戶一直殺價，怎麼辦？我們已經做了十年的研發製造，做了二十年的買賣，那我們要不要用自己的品牌 Apex 去賣賣看？
品牌如果沒有品質，或者沒有內容，那只是一個 logo。如果在地沒有人幫你做對事情，你就沒有市場力，你的品牌就沒有價值。去歐洲做品牌，我們是從西班牙開始，是因為「人」，是因為那邊的團隊是在地的，他們也很用心。
經過十年，我們才把品牌業務變成最主要的業務，貼牌業務變少。現在歐洲佔我們營收差不多六五％。但事實上為了做品牌，營收成長不大，因為你要花很多力氣重新學習。因為做服務要到落地，就要請在地團隊。我歐洲現在就有四個子公司，將近兩百個員工。
那你說這到底是對，還是不對？其實沒有絕對的對錯。我美國市場就因為這樣幾乎沒有了，因為我不想賣美國客戶，讓他拿來歐洲跟我競爭。
我真正被叫李大膽，是因為做了後發現有不足，就想幹掉 Apex。我們在西班牙市佔率非常高，決定要轉換成新的 Wellell 品牌時，第一個最反對的就是西班牙的團隊。但我很清楚，我沒有錢養兩個品牌。
■Apex 你們耕耘了很久，你是在什麼狀況之下，真的下定決心放棄它？
□Apex 已經註冊四十七個國家了，這樣搖搖晃晃做了三十幾年。過去我們做過貿易、代工，再做 Apex 品牌，它好像一個拼裝車，長時間下來，你會覺得好像卡卡的。
在現實中，你去申請很多商標註冊時，他會告訴你，你不能賣那個，因為有人跟你一樣用這個品牌。我們請日本顧問公司去調查，叫 Apex 的公司就有好幾千家。最後，我們就決定把自己重新盤點一下。
如果你真的要做一個長期的品牌，它存在的目的、你企業的價值、你品牌的個性是什麼，這些東西都要定義清楚。過了一年後，我發現說，好像這樣才是我，不是原來的那樣。第二年把輪廓畫得更清晰了以後，我就想，那我還要用 Apex 嗎？Apex 真的有那麼重要嗎？
來源：《EMBA 雜誌》470 期
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