經營企業，要想到明天和後天

EMBA 雜誌編輯部 / 文

肩上有六百個家庭的生計要承擔，有二十八億元債務要償還，在公司瀕臨倒閉時，周文東被眾人推出來領導公司。他如何在十年內還完二十八億元負債，公司沒有跳一張票，同時投入創新研發，找到新的成長重點？

聚隆纖維董事長周文東的人生太戲劇性。原本是純樸的生產線主管，在面臨公司經營風暴、瀕臨倒閉時，被眾人推出來領導公司。

一夕之間，他肩上有六百個家庭需要承擔，二十八億元債務需要償還，還有複雜的法律訴訟、股東糾紛，以及黑道威脅需要面對。公司長達一年發不出薪水來，股價甚至跌到只剩一元。

「放棄、躺平是最簡單的，」周文東回想，但是當他想到，「很多高階幹部之前都是我去找來的，我不能把公司放棄掉，而且我也是大股東。」他只好硬著頭皮面對。

聚隆主要產品包括尼龍原絲、聚酯原絲、尼龍加工絲等。周文東從台北工專畢業後，曾經待過松下和台塑集團兩家重視經營理念、穩健踏實的企業。一九八八年，他和其他六、七位同仁追隨主管出來創業，投入資金成為股東。

當公司逐漸成長，一九九八年股票上市，卻因為董事長鄭文松投入股市護盤，公司面臨沒有現金的危機。董事長被逐出董事會後，周文東被推出領導公司，力挽狂瀾。

他在嘗試各種努力碰壁後，說服客戶透過純代工來創造現金流，一點一滴地還款。當他逐漸獲得銀行信任，終於在十年內還完二十八億元負債。公司不但沒有跳一張票，還重新步上軌道。

為什麼員工沒有離開？為什麼銀行相信他？「他們看到，我都是說得到就做得到。」周文東說道。

過程中，周文東堅持不能放棄研發，因此開發出符合ＥＳＧ大趨勢的新產品纖維素纖維，成為公司成長的希望。過去十幾年來公司陸續擴廠，二○二三年聚隆營收二四 ‧ 五三億元，因全球經濟衰退，ＥＰＳ負一 ‧ 三六元。

今年四月，他被選為台灣最大企業領導人聯誼會磐石會的會長，交接會場冠蓋雲集。

過去是生產線主管的周文東，好像坐了一趟人生的雲霄飛車一樣。他最近接受採訪，以下是專訪內容摘要：

■過去聚隆曾面臨嚴重財務危機，當時你如何解決問題，將負面循環轉成正面？

□民國八十七年，我們四月股票上市，大家都期待很高，股價漲到三十、四十幾塊。結果半年後，我們財務說公司沒錢了，資金有困難。以前我沒有負責財務，因為要掛牌，我從生產線的副總經理來當總經理，這一塊我不熟。大家都很納悶，怎麼會那麼多錢都不見了？

後來我們才知道，財務跟老董把錢都拿去護盤。原本銀行有五、六十億元的額度在那邊等著，但公司出了問題，銀行馬上把它凍結，不讓我們用。公司烏雲密布，錢都發不出來。欠銀行的利息沒辦法還，供應商的貨款跟員工薪水都付不出來。後來大家推我出來整理。那時有六百多位員工，很多中高階幹部都是我去找來的，我不能把公司放棄掉，而且我也是大股東。

後來我就自己想辦法。我盤點資產，發現很多都是空的，包括原物料，帳面跟實際差太多，那還剩下什麼？剩下生產設備，我們生產能力、接單的能力都沒問題。所以我就去找客戶說要幫他代工，但是他也會怕。

我就設計一個讓他沒有負擔的模式，我跟他擔保，他派人來參與經營。這樣還不夠，更進一步我跟他簽信託，每天貨進來就簽，貨是他們的，貨出去了才解除。因為他會怕貨進來後被債務人拿走，我就完全配合讓他放心。我給客戶很大的誘因，讓他覺得不要的話很可惜，同時也讓他沒風險。我的目的就是為了創造現金流，但我帳上還是虧。

當時我們欠銀行錢，欠供應商的錢。一開始我希望銀行能再融資，但那個狀況誰敢再給你。最後我發函給財政部請他們協助，由財政部轉給兆豐跟土銀來主持，當時利息利率很高，八 ‧ 二五％。我跟他們協商逐步降低利息，第一步先降到六％，銀行也要求我們要怎麼還款，我們也真的還出來了，之後銀行同意再降利息到四％。創造現金流後過了一年，我們就能夠自己買原料。大概一年的時間，員工都發半薪，後來有了現金就發全薪了。公司出事後，我們十年把錢都還完，大概還了二十八億元。

財務整理得差不多了，我就專心去經營。後來我去買了斗六廠，原本是同業做不下去，但我去看過，我知道他的問題。他初期投入很大，設備只有其中的一小部分，生產規模不夠，成本很高。另外他生產的品質也不行，我以前在台化就是專門在做這一方面的，所以知道怎麼調整。當工廠的生產規模足夠了，經濟規模後就獲利。

■當時你怎麼想到要用這些方式，去和銀行協商，去創造現金流？ 

□對我來講，我就是要做到讓大家信任我。銀行信任我，才會給我們空間、時間；員工信任我，他才會跟著我一起走。當時比較高階的主管，有些人在外面很好找工作，一下子就跑掉了。那中間幹部和現場的人，比較不容易找到其他工作，那時景氣也比較不好。我就跟他們比較有革命情感，就大家一起拼。

和銀行協商的過程，大家才開始互動認識，其實他都已經準備打呆帳，後來居然全部都拿回來。我記得當時跟兆豐談，我們的客票只要轉一張，就給三％、五％還本。他們怕我開假的客票，都暗中去查，確認我確實有賣這個貨，知道我們確實有在做，最後一張票都沒跳。當時就用這樣的協商，互相給一個空間。他們後來就對我們很信任，財務沒有問題後，還帶我們去看一個法拍土地，最後我真的標下來去蓋子公司。

找到客戶幫他做代工，創造現金流想法，其實跟我在台塑那段時間有關係。雖然我是在現場，公司每個月都會開經營檢討會議，我在那邊學到不少。

來源：《EMBA 雜誌》456 期

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