EMBA 雜誌編輯部 / 文

ＥＳＧ、人才培育，玉山金控董事長黃男州心頭縈繞的很多事情，乍看都是和經營銀行沒有立即關係的事情，那是因為，他肩負的是如何讓玉山永續的重任。他透過哪些機制與做法，帶領團隊走得更遠？

剛從杜拜參加聯合國氣候變遷大會回來，玉山金控董事長黃男州坐在敦化北路的新總部辦公室，有極大的感觸。

「現在就是大家在跟時間競賽。」他細數，玉山要如何運用金融的力量，發揮影響力，幫助企業做對環境有益的事。

事實上，不只是ＥＳＧ，黃男州心頭縈繞的很多事情，都是乍看和經營銀行沒有立即關係的事情。

例如人才培育。不久前，他帶著一百位主管去京都學習，探索百年企業、千年寺廟為什麼能夠做到永續？這個永續見學引起主管們很大的觸動。

「培養人才，你不要用一年的眼光去看它，要用累積的眼光去看。而且這樣他的價值觀與理念，才會跟玉山有很好的連結。」他強調。

玉山銀行是台灣唯一不具財團或官方背景的銀行。黃男州於一九九二年加入玉山，二○○八年，他四十三歲時擔任玉山金控總經理，成為台灣金控領域史上最年輕的總經理。二○二三年，他從創辦人黃永仁手中接下棒子，擔任玉山金控董事長。他肩負的是如何讓玉山永續，並成為「世界的玉山」的重任。

他回首，過去他用的加法比較多，想多做這個，多做那個。經過了多年的成長，今天的他作為領導人，思考更長期，更全面。「經過歷練，你會知道要以平衡短期和長期的眼光來看，也就是有加法，有減法。」他說。

二○二二年玉山金控淨收益五四八 ‧ 一億元新台幣，稅後淨利一五七 ‧ 六億元新台幣。

黃男州最近接受本刊專訪，分享他作為領導人的深刻反思，以下是專訪摘要內容：

■你剛從杜拜參加二○二三年聯合國氣候變遷大會（COP28）回國，這次有哪些重要的觀察或感觸？ 

□世界氣象組織指出，二○二三年大概是人類有紀錄以來最熱的一年。像 COP28 這種大型會議，在尋找的是國際的共識，每個國家都要有政策。像台灣通過了氣候因應變遷法，目前訂出希望二○三○年可以減碳二四％加減一。

除此之外，市場也要有機制，ＥＳＧ做得好，市場會給你獎勵；ＥＳＧ做得不好，市場會給你懲罰。市場機制有很大一塊就是在金融業，包括銀行、保險證券。金融業手上大概握有一百兆資金，我們能不能用在更多綠能的面向？例如，對於減碳做得好的企業就多多支持；對於高碳排的企業，你要輔導他改善，如果他不願意，金融的資金就會變得比較少一點。

玉山希望二○五○年淨零排放，那我們當然要進行盤點。以碳盤查的範疇一來看，是指玉山生產東西所排放的碳；範疇二是，玉山用的電量；範疇三是，外部產生的間接排放，像是因為玉山投資或借款給某家公司，而導致的碳排量。

例如，有家公司一年碳排一萬公噸，玉山借他一億元，佔它資產負債表的十分之一，所以它這一萬公噸裡有十分之一算玉山的。範疇三的部分大概佔玉山的九九％。這樣的規範就是希望我們用金融的力量，去協助客戶做到淨零，我們也才有可能淨零。

我們自己也要多做綠色授信，要盡量去做對環境有益的放款。在產品上，我們預計二○二五年推出的都是零碳信用卡。又或是，當顧客買的房子是綠建築，他的房貸利率可以比較低等等。

■在人才培育上，玉山有哪些特別的做法？帶來的影響又是什麼？

□領導者的高度，是企業的瓶頸，不斷學習才能不斷地領導。我們內部有一個卓越學院，課程將近一年半的時間，主要是訓練我們的領導梯隊。包括我、總經理，還有下一個十年、二十年世代，三個世代大家一起上課，一起學習。

像二○二三年十一月，我們到京都參訪京都大學和三家百年企業，也參訪了兩間百年和千年以上的寺廟。超過一百年的企業最多的國家就是日本。這些課程就是在培養我們未來的下一代。企業的生命無限，但企業家的生命是有限的。如果我們希望企業可以永續，那就是要持續接班、交棒，讓企業的精神可以傳承下去。

例如，我們也一起騎單車環島，三月公布十月要去騎，我發現這些主管經歷了幾個過程：第一是好擔心，覺得自己四、五十歲了，真的騎得完嗎？在騎的過程中是好辛苦，中間最高點壽卡，上坡大概要騎二十公里；當他們完成後覺得好開心，最辛苦的過程會是一輩子最美麗的回憶、最得意的事情。

我覺得這會讓他們去印證，一群人可以走得更快更遠。你會反思，如果是我一個人，我真的做得到嗎？我一個人可能中途就放棄，可是為什麼一群人去騎，每個人都可以做到？這個旅程跟我們在追求長期願景時蠻像的。

就像創辦人說的，今日台灣的玉山，明日要成為世界的玉山。一九九二年，我剛進玉山時聽到，會覺得真的做得到嗎？可是經過十、二十年，你自己會去印證，我們離目標還有一段距離，但是已經走過很有成就的三十年。我覺得環島只是一個縮小版，把這個過程拉長，可能是三十年。你打了一場漂亮的仗，你把玉山從台灣帶到亞洲，而且你知道，下一個世代也會繼續往前走。

■玉山一直期許自己做最好的銀行，這樣會不會有「好學生」的包袱？在這個框架下怎麼推動創新？

□創新需要有實驗的精神、需要容錯。如果今天經營團隊說，我們每年都要有創新，而且要百分之百成功，那最後的結果就是，你不會有真正的創新，你永遠都是「改進」而已。事實上，創新是一個組合，改進可能佔八○％，一○％到二○％是破壞式的創新，它風險比較高，但是收穫也會比較大，這就是內部創新組合的管理。

創新是管理跟紀律

我覺得創新可以是一種管理跟紀律。在創新上，你要控管最大的風險，像是不可以在法律上有風險。另外就是要控制，這個創新如果失敗，造成的損失到底有多大？一百萬、兩百萬可以，一百億或兩百億，這個要思考再三，或是先做一點小實驗。

在我們內部，我們舉辦創新競賽。今年自願報名來參加創新訓練營，然後參加創新競賽的員工，大概有一百多位。另外我們也有內部提案的制度。不創新就滅亡，創新這件事情是從上到下都必須要有的思維。

另外，一定要能從創新的失敗裡吸取經驗。創新失敗來得越快越好，我絕對不會花三年去做一個最好的ＡＰＰ。我可能做了一個月之後，法律上、顧客權益上都沒有問題，那就先上看看。看顧客使用的狀況，一個月後再出第二個版本，三個月後再出第三個版本。

創新很難一次到位，要經過不斷修正。像最近我們做的 Grace，賦能的ＡＩ機器人。假設美國突然升息了，我們每一位理專平均有四百位顧客，過去，理專就要自己去看，升息對自己哪些客戶影響最大，該怎麼建議這些客戶。

做了 Grace 後，當參數改變後，它會去把所有顧客的檔案掃一遍，挑出對哪些顧客影響最大，以及它建議該怎麼調整，之後再請理專判斷。這當中我們也做了很多測試，剛開始試行先給幾十位理專用，然後我們慢慢調整。

來源：《EMBA 雜誌》449 期

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