中國暴紅小藍杯 憑什麼撼動星巴克？

文●李雅筑

瑞幸咖啡試營運 4 個月賣出 500 萬杯

「送好友咖啡，自己也能得一杯」、「首次登錄 App，免費送一杯」……，最近在微信朋友圈，這些訊息像病毒般傳送，看似又是新咖啡的行銷手法。但這一家，不僅顛覆中國咖啡市場，更宣稱要幹掉全球連鎖巨頭星巴克。

它是中國本土連鎖品牌瑞幸咖啡（luckin coffee），又被稱為「小藍杯」。相較星巴克進軍中國第 19 年，平均一年不到 200 家的展店家數，瑞幸才試營運 4 個月，展店家數已經超過 500 家，是目前中國最火的的咖啡店。

《第一財經》評論，瑞幸打破傳統咖啡業的擴張原則和布局，它就像是「原本古井無波咖啡市場中的攪局者！」

瑞幸的創辦人錢治亞，不僅是攪局者，也確實是門外漢。她原為神州優車創辦人兼副總經理，但一進入咖啡市場，就挾著人民幣 10 億元（約合新台幣 46 億元）資金，要用新零售的手法賣咖啡。

目前，瑞幸擁有結合線上平台和線下的店面，所有門市不能以現金交易，消費者必須下載 App 點單，之後選擇自取咖啡，或是外送。目前其推出旗艦店、快取店等店型，其中以快取店最大宗，在北京，8 成的快取店進駐辦公室大廈一樓，瞄準白領族群。

中國咖啡市場以年平均 15% 的幅度增長，遠高於全球市場的 2%，過去不少新的連鎖品牌咖啡來得快、去得也快，很難挑戰咖啡龍頭星巴克。為何瑞幸的崛起，會引發兩強對決的熱烈討論？

顛覆業界「場貨人」順序

先搶會員數，再分析在哪賣

關鍵點在於，它是用倒著來的模式，賣咖啡。

錢治亞自述，自己原本每天要喝 3 到 5 杯咖啡，觀察許多上班族會專程到星巴克裡外帶咖啡，這對外賣市場已天翻地覆的中國來說，極度不便，「中國不能只有一個星巴克！」

當時，市場上主打外賣的咖啡店如「連咖啡」，缺乏對咖啡品質的行銷，而星巴克單價較高，她計畫推出一杯人民幣 20 到 30 元的咖啡，介於速食店咖啡和星巴克的中價位產品，並與外賣平台合作，滿足上班族需求。

然而，她展店經營的邏輯，卻跟星巴克，甚至是多數零售業者不同。

被中國咖啡圈稱作「咖啡大王」的上海王力咖啡總裁王朱岑解釋，相較星巴克的擴張邏輯是「場貨人」順序，也就是先創造第 3 空間（家和辦公室以外的空間），接著販賣商品，最終集結人潮，並經營會員經濟，然後深度經營。

但瑞幸咖啡的興起，卻完全顛倒，走的是「人貨場」順序。

初期，錢治亞先募資逾人民幣 10 億元，以補貼和社群傳播的行銷策略，找來明星湯唯、張震代言，快速累積線上會員，只要消費者加入線上，就能享受優惠，並透過致贈好友咖啡的方式，快速進入客戶的朋友圈內。這讓其 4 個月就累計超過 130 萬客戶。

有了目標客群，接著瑞幸運用大數據來研發商品，它會知道消費族群主力在哪，他們喜歡購買怎樣的咖啡，要開怎樣的咖啡店型最精準，以讓營運保有彈性，降低租金、人力等成本。

錢治亞曾表示，新零售的核心概念，是能達到品質好、價格合理和購物方便的三者均衡。例如在深圳的辦公大樓內，瑞幸以 8 坪店面，一天賣 500 杯、平均一杯人民幣 25 元來看，單店日坪效達人民幣 1562 元，是星巴克的 4 倍（以去年星巴克營收 32 億美元，3100 家店，50 坪計算）。

這樣的擴張法則下，瑞幸提出的「無限場景」新途徑，讓星巴克不安。

大數據算最有利店型

單店日坪效，是星巴克 4 倍

「瑞幸咖啡已經不是傳統的店面擴張思維，而是創造消費場景，未來它透過咖啡機，就像螞蟻大軍，能入侵各種場域。」王朱岑說，未來瑞幸用智慧咖啡機進駐各大辦公室或商場，將能掌握消費數據，有可能打造全新的零售平台，形成跨產業、跨地域的生態網。

5 月 16 日，星巴克宣布將推出外賣服務。它們為何需要警戒瑞幸的崛起？

目前，瑞幸已經賣出五百萬杯咖啡，部分侵蝕星巴克的外賣市場。即便中國咖啡市場才開始萌芽，但人一天喝的咖啡量畢竟有限。當有新面孔以明星與好咖啡豆的宣傳加值，並宣稱一杯以上就外送，能 30 分鐘內送達，甚至好友有時會在線上分送免費咖啡給自己，人們的消費注意力自會被轉移。

對供應商忠誠度下降

咖啡王說手搖茶也該警戒

這是 2 種營運邏輯之爭，星巴克不可能仿效對手，因為其專長就是在咖啡店內營造第 3 空間的體驗，原本其 3100 家店選擇的都是黃金地段，它不可能關掉重來，再依照客戶需求去決定設店位置。只是，未來人們對第 3 空間的需求是否還是這麼強？還是大家都已經移轉到網路去社交，這是星巴克另外要面對的挑戰。

星巴克也正努力創新突圍，它現在在中國與阿里巴巴合作的新零售智慧門市「臻選門店系列」，有動輒百坪的烘焙工坊，內有 3D 識別和追蹤技術，並結合 AR 科技的店面等，將會是發展重點，目前已有 150 家，預計到今年 9 月，將達 200 家。

瑞幸的暴紅，其實給予各傳統產業新的警戒。身為中國星巴克和瑞幸咖啡的供應廠商，王朱岑說，新零售咖啡興起，不僅是前端打得火熱，後端供應鏈也產生巨大質變。「新零售咖啡店是用生態圈做生意，不是傳統供應鏈邏輯了，對供應商的忠誠度也較低，我們都得跟著快速轉變。」

他解釋，瑞幸有了大數據、加上螞蟻般的小店面，是在建立自己的生態系和新零售平台，未來有可能也開賣手搖飲，或是跟其他餐飲業者合作，有可能越滾越大，供應商若只懂得被動提供原料，就會被淘汰。

王朱岑說，他最近就在台灣徵才，將培訓一批「新零售幹部」，以因應變化。

瑞幸仍有挑戰：

補貼退燒、擴張考驗管理

當然，現在就定義瑞幸是否成功，仍言之過早，首先，目前還難判定會員是因補貼策略下產生的嘗鮮者，或是真正的需求者，如同先前滴滴打車、外賣平台等互聯網公司都曾歷經長期補貼戰，才養成消費習慣。

再者，擴張速度太快，後續經營管理恐怕跟不上，包含店員的培訓與管理等，也得建立品牌文化，提升消費者認同。

長期研究新零售的台科大資訊管理系專任特聘教授盧希鵬認為，相較星巴克是乘法擴張，瑞幸咖啡是指數型擴張，量體成功很快、複製很難，「但失敗的速度也會很快，得建立互補品生態。」也就是說，瑞幸必須與外賣平台等其他互補品，建立生態系統，形成互利共贏模式，才能迎向互聯網時代的競爭法則。

但無論如何，瑞幸咖啡在中國大爆發，已引發各方警戒。如同上海金庫創投管理合夥人丁學文所言：「這種產品之外的商戰打法，顯然對中規中矩的外國企業來說，未必能夠接招！」

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來源：《商業周刊》 1596 期
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